由沃爾瑪看大型連鎖超市的物流管理

 大型連鎖超市是國際50、60年代發(fā)展起來的重要的商業(yè)形態(tài)，在當前國際零售業(yè)中處于主要地位。目前最大的幾家都以不同形式進入中國，比如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、樂購、易初蓮花等等。本文以發(fā)展與完善現(xiàn)代超市物流管理為目的，分析沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾�，著重提出在大型連鎖超市物流管理中應(yīng)該加強系統(tǒng)化、信息化、標準化、個性化、低成本化建設(shè)，以及創(chuàng)建更先進的物流配送體系來提高核心競爭力。
  
    沃爾瑪百貨有限公司（以下簡稱“沃爾瑪”）由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十四個國家開設(shè)了7266家商場，員工總數(shù)190多萬，分布在美國（美國只有3億人口，卻有4141家沃爾瑪，其中：沃爾瑪商店971家，沃爾瑪購物廣場 2447家，山姆會員商店591家，沃爾瑪社區(qū)店132家）、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒�一億四千萬人次。2007年沃爾瑪全球的銷售額達到3511.39億美元，連續(xù)多年榮登《財富》雜志世界500強企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

    沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節(jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。沃爾瑪強大的物流信息系統(tǒng)在其發(fā)展過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪有80000多種商品，為滿足全球7000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬公里。沒有強大的信息系統(tǒng)，它根本不可能完成如此大規(guī)模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。

    蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。

    一、沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾砀艣r

    沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)，全球采購戰(zhàn)略，物流信息技術(shù)，供應(yīng)鏈管理，天天平價在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例�？梢哉f，沃爾瑪所有的成功都是建立在利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源、信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。全世界零售業(yè)的同行都知道沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。
 
  （一）沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)

  “配送中心是沃爾瑪?shù)蹏�物流暢通無阻的奔騰之芯”。沃爾瑪物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊榷逃直容^均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。配送中心的商品種類超過8萬種，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。

    沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是普通的配送中心，也稱作“干貨”配送中心，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有1/3的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)�？紤]到第三方配送中心的服務(wù)費用較高，沃爾瑪公司已決定在合作期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心[1]。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。

    配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。
 
  （二）沃爾瑪?shù)牟少徆芾?

    在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由沃爾瑪公司的采購部門負責采購。在這個全球采購總部里，除了四個直接領(lǐng)導采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報以外，總裁還領(lǐng)導著支持性和參謀性的總部職能部門。全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的核心，也是沃爾瑪?shù)娜�球采購最高機構(gòu)。在在深圳設(shè)立全球采購總部，不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具有競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，更重要的是，深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪?shù)娜�球采購贏得更多的時間，帶來更多的便捷。

  （三）沃爾瑪物流信息技術(shù)的應(yīng)用

    沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。

  （四）沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈管理

    沃爾瑪利用信息技術(shù)有效地整合物流及其資金流資源，是基于CPFR（合作計劃、預(yù)測與補給，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，簡稱CPFR）供應(yīng)鏈計劃管理模式的理論和實踐。在供應(yīng)鏈運作的整個過程中，CPFR應(yīng)用一系列技術(shù)模型，對供應(yīng)鏈中的不同客戶、不同節(jié)點的執(zhí)行效率進行信息交互式管理和監(jiān)控，對商品資源、物流資源進行集中的管理和控制。通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高采購訂單的計劃性、提高市場預(yù)測的準確度，提高供應(yīng)鏈運作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，并最終控制物流成本。

    二、沃爾瑪物流管理的核心競爭力分析

  （一）核心競爭力之一：低成本的物流管理

    大型連鎖超市最本質(zhì)的特征是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、營銷、統(tǒng)一的營運標準。物流管理是大型連鎖超市的核心競爭力，是價值鏈上產(chǎn)生經(jīng)濟增加值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。連鎖超市要在競爭激烈的市場中取勝，物流必須先行，以加強供應(yīng)鏈的保障能力，快速響應(yīng)顧客的需要。具體的講就是要不斷貨、合理控制缺貨、以品種齊全、花色多樣、價格低廉、陳列美觀、質(zhì)量可靠、供貨迅速的商品及服務(wù)滿足消費者的需要，起著組織者和實施者的作用。網(wǎng)絡(luò)化的物流管理關(guān)系到連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)能否充分發(fā)揮，關(guān)系到偏遠門店經(jīng)營的成敗，關(guān)系到能否做大做強，跨地區(qū)發(fā)展，而沃爾瑪正是超市物流管理的成功實踐者[2]。

    1、統(tǒng)一采購、集中配送

   （1）統(tǒng)一采購

    沃爾瑪?shù)娜�球采購中心總部中有一個部門專門負責檢測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購政策。沃爾瑪?shù)牟少徴�策大致可以分為以下三方面：①永遠不要買得太多②價廉物美③突出商品采購的重點。

    為追求采購成本的最優(yōu)，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至深圳，并以此作為全球采購的根據(jù)點，在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的產(chǎn)品與合適的供應(yīng)商，從而限制供應(yīng)商的范圍，并且進行末位排名，保證供應(yīng)商選擇的準確性，有利于全球采購資源整合，也利于獲取價格和質(zhì)量最優(yōu)的商品。

   （2）集中配送

    上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?

    沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在全球擁有70個以上的配送中心，服務(wù)著7266家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務(wù)的商店。

    配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，專有的車隊保證沃爾瑪在2天內(nèi)就完成從配送中心到零售店的配送任務(wù)，并使零售店的補貨次數(shù)提升到2次/周。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄�一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。

    2、沃爾瑪?shù)牡统杀編齑婀芾?

    沃爾瑪為了滿足零售店的需求，它已經(jīng)提高了經(jīng)營能力。零售店可以從多種交付計劃中選擇最佳的交付方式。例如，如果零售店臨時想進行緊急補貨，它就可以選擇特定區(qū)域內(nèi)的特快交付系統(tǒng)ADS（Accelerated Delivery System），在1天之內(nèi)便收到補貨。為了跟蹤美國所有零售店的銷售和庫存狀況，在1983年沃爾瑪就建立了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。在衛(wèi)星通訊監(jiān)控中心，技術(shù)人員坐在電腦屏幕前，通過電話與零售店就各種系統(tǒng)問題進行溝通。通過電腦屏幕可以快速掌握沃爾瑪每天的運營狀況。沃爾瑪允許零售店管理自己的庫存、縮減產(chǎn)品的包裝尺碼、甚至及時地進行價格調(diào)整，從而減少那些沒有利潤空間的庫存。沃爾瑪借助IT提高了暢銷品項的庫存可用性，而不是為了縮減成本而全面降低所有品項的庫存水平。在零售店的員工配備了手持式計算機。它們通過無線射頻網(wǎng)絡(luò)與店內(nèi)的計算機終端連接。這些手持式計算機能幫助員工監(jiān)控零售店的庫存水平，以及了解配送中心的庫存狀況。訂單管理和補貨工作全部由POS系統(tǒng)中計算機來完成。有了POS系統(tǒng)的支持，監(jiān)控銷售和貨架上的庫存狀況也成為可能。沃爾瑪還運用復雜的運算系統(tǒng)，并根據(jù)每個零售店的庫存狀況來預(yù)測準確的交付數(shù)量。此外，沃爾瑪還應(yīng)用一種集中式庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)。零售店的作業(yè)人員通過這個系統(tǒng)就能確定特定時間內(nèi)所有產(chǎn)品的庫存水平和存放位置。與此同時，作業(yè)人員也可以知道這些產(chǎn)品在配送中心是否有存貨或者正在運輸?shù)耐局�。貨物一旦在零售店完成卸貨，零售店就立即更新庫存�?shù)據(jù)系統(tǒng)中的庫存信息。沃爾瑪還應(yīng)用了條形碼技術(shù)（Bar-coding）和無線射頻技術(shù)（RFID）管理庫存。使用條形碼和固定閱讀器，貨物能被引導到正確的作業(yè)臺，隨后被裝載到卡車上以備發(fā)貨。條形碼技術(shù)使貨物的分揀、收貨和庫存控制變得更加有效率，同時訂貨包裝和庫存盤點也變得更加容易。

    沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓�銷售額的2%，是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。一般來說，物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多。
 
  （二）核心競爭力之二：快速響應(yīng)的物流信息技術(shù)

    沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（與競爭對手比較）將尖端科技和物流系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

    1、建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心

    沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫�，然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。

    2、獨領(lǐng)風騷的衛(wèi)星通信系統(tǒng)

    早在20世紀80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)。在強大的技術(shù)支特下，如今的沃爾瑪已形成了“四個一”（ “四個一”，即：“天上一顆星”—通過衛(wèi)星傳輸市場信息；“地上一張網(wǎng)”—有一個便于用計算機網(wǎng)絡(luò)進行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍”—通過與供應(yīng)商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補貨；“管理一棵樹”—利用計算機網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯(lián)系在一起）。

    3、沃爾瑪新飛越：全球?qū)嵤┬畔?

    射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。

    便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)Email或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

    物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。

    射頻標識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。信息技術(shù)的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值。今天，沃爾瑪?shù)脑S多競爭對手不得不佩服沃爾瑪?shù)难酃狻Ｕ�如�?jīng)濟分析師羅伯特·德瑞克指出，“沃爾瑪運用科技手段促進業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范”。高科技的運用使一個傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)了驚人的發(fā)展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，降低成本，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且它帶來了傳統(tǒng)零售行業(yè)管理理念的全新變革。

    在高科技的基礎(chǔ)上，沃爾瑪可以把成本降到最低，實現(xiàn)“天天平價”的目的。同時與供應(yīng)商的關(guān)系更加密切：供應(yīng)商可以進入沃爾瑪?shù)倪@套電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)中，了解到自己的產(chǎn)品銷售情況，從而進行有計劃的組織生產(chǎn)，大大降低因盲目生產(chǎn)導致產(chǎn)品積壓而帶來的損失。

   （三）核心競爭力之三：“無縫”式供應(yīng)鏈管理

    物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)�！盁o縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈是說產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當中的一部分，這樣大大降低了物流成本[3]。

    在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

    三、從沃爾瑪看大型連鎖超市的物流發(fā)展趨勢

    連鎖零售業(yè)的發(fā)展狀況在過去的幾十年中，以連鎖化、信息化和規(guī)�；癁樘卣鞯牧闶蹣I(yè)發(fā)展很快，已成為當今社會經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。目前，就銷售額而言，零售企業(yè)已超過制造、金融服務(wù)、信息等類型企業(yè)而成為世界第一，這在過去是不可想象。而其中連鎖這個先進的企業(yè)組織形式的應(yīng)用是今天商品零售企業(yè)能發(fā)展到如此大的規(guī)模的一個核心因素。我國發(fā)展連鎖商業(yè)的時間不長，但已逐步成為商業(yè)零售業(yè)的一支主力軍，最近幾年，連鎖企業(yè)的銷售增長均在40%以上，2007年中國100強連鎖企業(yè)實現(xiàn)銷售額10022億元，門店總數(shù)達到30000個左右，連鎖百強企業(yè)銷售額占社會消費品零售總額將在9.2%以上。連鎖企業(yè)逐步擴大的銷售規(guī)模使連鎖商業(yè)企業(yè)在供應(yīng)鏈上的作用日益增大，并且對中國的流通現(xiàn)代化產(chǎn)生巨大的推動。

   （一）連鎖超市自有物流將不斷壯大和完善

    首先，這是連鎖零售業(yè)規(guī)模的不斷壯大、商品配銷業(yè)務(wù)不斷發(fā)展、配送服務(wù)對象不斷擴大的結(jié)果。在國際上，有代表性的以大零售商為主導建立物流配送中心的企業(yè)是沃爾瑪。目前沃爾瑪公司獨立投資建立的配送中心有200多家，專為本公司連鎖店按時按需提供商品，確保各店穩(wěn)定經(jīng)營。家樂福、麥德龍、西爾斯等國際大零售商，都建立有本企業(yè)體系的現(xiàn)代化物流配送中心。我國一些連鎖企業(yè)，如上海華聯(lián)、杭州家友等利用自身較強的物流配送能力，進行社會化的配送。這種配送方式不僅提供物流服務(wù)，還伴隨著商品的銷售甚至管理的輸出。同時，我國連鎖零售企業(yè)對投資區(qū)域性配送中心建設(shè)表現(xiàn)出很高的積極性。物美集團股份有限公司已經(jīng)與天津方面達成協(xié)議，將在天津興建一個占地2500畝的大型現(xiàn)代化商貿(mào)物流配送中心，有意打造輻射華北的物流配送中心。目前，青島利群集團股份有限公司物流中心已開始二期工程的方案論證工作，最終將輻射整個山東半島。2004年年初，總投資約2億元的蘇果馬群物流配送中心正式啟用。該中心占地250畝，庫房單庫單層面積達3.8萬平方米，共有3萬個標準托盤式儲貨位，商品儲存總量可達150萬箱。配送的商品品類有1.5萬種，年配送總額將達52億至60億元，可同時滿足250公里半徑內(nèi)600余家連鎖店的。

   （二）連鎖超市逐步引入第三方物流

    物流配送的社會化趨勢連鎖企業(yè)引入第三方物流將是一個發(fā)展趨勢。隨著全社會專業(yè)物流企業(yè)的興起和成熟，將商品的配送工作甚至全部的配送工作交給專業(yè)物流企業(yè)，也會成為連鎖企業(yè)的一種選擇。另外一些具有自己物流配送中心的連鎖企業(yè)開始利用自身較強的物流配送能力，進行社會化的配送，通過擴大配送服務(wù)對象，開展商品配銷業(yè)務(wù)。

    無論是生產(chǎn)商自理物流和批發(fā)商代理物流，還是連鎖零售企業(yè)的自建物流，隨著其物流業(yè)務(wù)的不斷擴大、物流技術(shù)不斷的提高，其中一部分必然向?qū)�業(yè)化的第三方物流方向發(fā)展。根據(jù)國外資料顯示，當一個國家的第三方物流企業(yè)的比重達到整個地區(qū)物流企業(yè)的50%時，物流產(chǎn)業(yè)才真正形成。由于第三方物流企業(yè)的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、標準化和規(guī)范化的營運和操作，連鎖零售企業(yè)無疑也將引入第三方物流為其所用。繼北京物美與和黃天百簽署合作協(xié)議后，深圳新一佳與招商物流達成物流合作，將物流全部外包，廣東好又多物流的經(jīng)營模式也是采用外包。2005年，廣東省零售企業(yè)中排名第二位的深圳新一佳超市，與國內(nèi)第三方物流企業(yè)的典型代表——寶供物流已簽訂合作協(xié)議。按照該協(xié)議，新一佳委托寶供為其提供物流配送方面的服務(wù)。在日本，大約有30%的連鎖企業(yè)在很大程度上依靠社會化的專業(yè)配送企業(yè)[4]。

   （三）不斷采用先進的物流信息技術(shù)

    物流信息系統(tǒng)的構(gòu)造，連鎖企業(yè)物流有關(guān)的信息系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)以及與供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）或電子訂貨系統(tǒng)（EOS）。目前企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)在90年代后期已經(jīng)相對比較成熟，連鎖企業(yè)基本上應(yīng)用了包括覆蓋進銷存的管理信息系統(tǒng)，甚至一些企業(yè)為提高管理的水平，還引入了商業(yè)分析智能管理以及與供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)共享的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。但物流信息系統(tǒng)還大都停留在庫存管理的水平，隨著電子商務(wù)的普及和推廣，零售企業(yè)特別是連鎖企業(yè)出現(xiàn)了網(wǎng)上進行數(shù)據(jù)傳送和訂貨的應(yīng)用，利用互聯(lián)網(wǎng)與物流配送中心、上游供應(yīng)商共享商品的銷售、庫存信息，在電子訂貨、商品驗收、退貨、促銷、變價、結(jié)算、付款等環(huán)節(jié)提供協(xié)同支持。改善企業(yè)采購和銷售、結(jié)算部門與物流配送中心、供應(yīng)商、客戶之間的業(yè)務(wù)流程和溝通。與供應(yīng)商、分銷商之間能實現(xiàn)供需數(shù)據(jù)及時共享是提升企業(yè)競爭力關(guān)鍵的一環(huán)。

    目前，店鋪、總部、配送中心是通過互聯(lián)網(wǎng)連在一起，店鋪通過計算機上網(wǎng)，在網(wǎng)上進行訂貨、銷售數(shù)據(jù)上傳和總部信息下載，總部通過互聯(lián)網(wǎng)收取店鋪銷售數(shù)據(jù)、下發(fā)商品信息和管理信息。形成了對內(nèi)部的各部門、配送中心、下屬店鋪的全流程管理，大大提高企業(yè)內(nèi)部的商品訂貨、配送、驗收、銷售和庫存等的管理效率，并真正利用電子商務(wù)的平臺實現(xiàn)與物流中心、供商的外部供應(yīng)鏈管理。外部供應(yīng)鏈管理主要有網(wǎng)上取訂單、庫存信息開放、網(wǎng)上對賬和網(wǎng)上支付四個部分。連鎖超市把訂單傳到平臺的服務(wù)器上，超市的供應(yīng)商定時下載，這叫網(wǎng)上取單。進一步供應(yīng)商還可以查看超市相關(guān)產(chǎn)品的庫存、銷售信息，自動補貨，這叫信息開放。還有網(wǎng)上對賬，供應(yīng)商和超市之間的發(fā)貨、收貨信息可以在網(wǎng)上進行核對，經(jīng)過確認后就可以通過銀行進行網(wǎng)上支付。這樣可以大大提升連鎖超市與物流提供商、供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作效率。

   （四）逐步實施供應(yīng)鏈物流管理戰(zhàn)略

    不僅僅是商業(yè)企業(yè)，已經(jīng)有越來越多的其它行業(yè)的企業(yè)正在從供應(yīng)鏈管理中收獲巨大的效益。通過IT技術(shù)構(gòu)建起的基于Internet的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，企業(yè)正在突破ERP僅僅管理企業(yè)內(nèi)部的局限性，形成以自己為主、以供應(yīng)商為后盾的生產(chǎn)采購一條龍，共同為消費者提供更優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)水平。那么，企業(yè)如何盡早成為全球供應(yīng)鏈體系的一員，如何快速構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)呢?

    由于成本的問題，沃爾瑪?shù)脑S多成功經(jīng)驗我國企業(yè)都難以效仿。但是我們也看到我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部份企業(yè)也在實施和應(yīng)用了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而沒有像沃爾瑪一樣，體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，適合企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理的需要，一味追求信息系統(tǒng)性能的先進。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難。一個比較理想的解決辦法是:采用外包的供應(yīng)鏈管理“平臺”服務(wù)，即企業(yè)主要關(guān)注自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，而將自己不擅長的IT專業(yè)技術(shù)、管理軟件、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)、維護升級等工作交給專業(yè)化的“平臺”服務(wù)供應(yīng)商去做。

    前不久，國內(nèi)第一家供應(yīng)鏈管理平臺服務(wù)供應(yīng)商——上海國通企業(yè)管理有限公司正在準備推出這樣一款名為“齊贏先鋒”的產(chǎn)品，并且已經(jīng)得到了國內(nèi)多家大型企業(yè)的高度評價和合作意向。據(jù)了解，一些企業(yè)在最初組建自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，就面臨著供應(yīng)商信息化程度參差不齊、難以納入統(tǒng)一的管理體系的困難。采用基于SAP等國際先進技術(shù)和管理思想的國通“齊贏先鋒”供應(yīng)鏈管理平臺，企業(yè)除了投入少、無須購置管理軟件和硬件設(shè)備以外，更是一步跨入了世界先進的供應(yīng)鏈管理的技術(shù)平臺，取得了與世界跨國企業(yè)集團的對話資格。同時，企業(yè)和它們的所有供應(yīng)商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺服務(wù)，對供應(yīng)商的培訓和技術(shù)支持等專業(yè)服務(wù)都完全交由專業(yè)化的“第三方”去做，又為企業(yè)節(jié)省了大量的人力和物力，可謂一舉多得[5]。

    同時，連鎖零售企業(yè)作為信息收集的前端，對整條供應(yīng)鏈有引導的作用，只有在戰(zhàn)略高度確定全程供應(yīng)鏈管理思想，實施供應(yīng)鏈物流管理，才能增強連鎖零售業(yè)在供應(yīng)鏈中的核心地位。

    結(jié)論

    沃爾瑪?shù)某晒�既可以說是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術(shù)應(yīng)用的有機結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

    通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。

    沃爾瑪將信息系統(tǒng)的建設(shè)作為整個企業(yè)的戰(zhàn)略組成之一。沃爾瑪信息系統(tǒng)的組建過程，從董事到部門主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人乍舌。這幾年來，我國大部分企業(yè)顯然已經(jīng)開始逐漸加大對信息系統(tǒng)的重視。許多公司成立了相應(yīng)的IT部，并且其地位開始從二級管理輔助部門向“一把手工程”轉(zhuǎn)變。北京翠微集團在創(chuàng)建之始就提出：管理手段要采用高新技術(shù)。正是在現(xiàn)代科技手段與現(xiàn)代管理理念相結(jié)合的基礎(chǔ)上，翠微集團在短時間內(nèi)崛起，并在中國商界占有一席之地。

    沃爾瑪針對信息系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的控制環(huán)節(jié)和程序。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。以衛(wèi)星控制臺為核心，通過UPC代碼即時掌握銷售情況，然后發(fā)指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個動作過程協(xié)調(diào)有序，減少無效的程序，提高效率。然而，國內(nèi)不少應(yīng)用ERP軟件的企業(yè)，幾乎都未建立基本的供應(yīng)鏈計劃調(diào)度系統(tǒng)，也沒有建立配套的WMS系統(tǒng)。在沒有配套控制程序的情況下，國內(nèi)一些已經(jīng)實施主流ERP軟件的領(lǐng)先企業(yè)的物流總成本及庫存水平仍遠高于國際同行。

    沃爾瑪擴大信息溝通范圍。通過與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時知道沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r來決定是否需要供貨。這種將供應(yīng)鏈的上家與下家也納入企業(yè)信息系統(tǒng)服務(wù)對象的理念，是我國大部分企業(yè)所不具備的。目前，我國很多企業(yè)實現(xiàn)了基于ERP的信息發(fā)布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協(xié)作則非常少見。僅少數(shù)合資或獨資企業(yè)、如寶潔、飛利浦、一汽大眾等已經(jīng)通過與合作伙伴之間進行信息系統(tǒng)的協(xié)作實現(xiàn)了現(xiàn)代的物流運作方案。大部分企業(yè)只是建立了以自我為中心的信息發(fā)布或信息收集，很少顧及合作伙伴的信息系統(tǒng)。應(yīng)該在多大的程度上將商業(yè)數(shù)據(jù)與合作伙伴共享、與合作伙伴共享數(shù)據(jù)的風險和收益如何衡量，是國內(nèi)企業(yè)亟待思考的問題。

    沃爾瑪?shù)某晒��?jīng)驗可能對我國相當多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔的。

    目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機遇。